Kultur. Det er blevet sådan et mærkeligt magisk ord, der kan slynges ud i mange forskellige sammenhænge. Virksomhedskulturen står for skud, når det går dårligt. Den er samtidig vores go-to-guy, når vi vil gøre det bedre. Og vi roser den til skyerne, når det går godt.
Men hvad er det egentlig vi taler om, når vi taler om virksomhedskulturen, og hvordan arbejder du som leder med kulturen i praksis?
De to spørgsmål tager vi livtag med her i artiklen. Det gør vi gennem tre spørgsmål:
- Hvordan understøtter kulturen jeres præstationer?
- Hvad påvirker virksomhedskulturen?
- Hvad kan du gøre som leder for at skabe en virksomhedskultur, der styrker medarbejdernes motivation?
Hvordan understøtter kulturen jeres præstationer?
Simon Sinek beskriver i bogen Start With Why vigtigheden af at vide, hvorfor du gør noget som menneske. “Hvad er meningen?” spørger vi os selv. Og når vi finder meningen, så tænder det en ild i os. Hvorfor vi gør det har afgørende betydning for, hvor godt vi gør det.
I en undersøgelse fra 2013 testede en gruppe forskere betydningen af meningsfuldt arbejde.
Forskerne analyserede resultaterne fra et forsøg med 2500 deltagere. De havde delt deltagerne op i to grupper. Begge grupper fik opgaven at analysere billeder relateret til sundhedssektoren. Den første gruppe fik at vide, at arbejdet var lige meget. Den anden gruppe fik at vide, at de potentielt var med til at finde en kur mod kræft.
Og alle fik betaling for deres arbejde.
Den anden gruppe brugte længere tid på at analysere hvert billede. De tjente 10% mindre end den første gruppe. Men kvaliteten af deres arbejde var markant højere.
Meningen med arbejdsopgaven er afgørende for de resultater, vi skaber. De er afgørende for vores motivation.
Sådan skaber du mening i arbejdet for dine medarbejdere
Men hvorfor arbejder vi?
Den klassiske definition, der stadig har et godt tag i mange af os er, at vi arbejder for pengene skyld. Rationalet er, at så længe medarbejdere bliver aflønnet retfærdigt i forhold til deres indsats, så performer de.
Økonomien er en årsag til at arbejde. Men der er andre grunde til, at vi arbejder. Og økonomien er langt fra den mest motiverende af dem.
I bogen Intrinsic Motivation and Self-Determination af Edward Deci og Ryan Richard beskriver de seks grund til, at vi arbejder.
De seks grunde er:
- Play
- Purpose
- Potential
- Emotional pressure
- Economic
- Inertia
Helt overordnet, så er de tre første grunde de mest motiverende årsager. Hvis de er til stede i arbejdsopgaverne, så er der en klar tendens til, at arbejdet bliver mere motiverende og opgaverne bliver løst i en højere kvalitet. Her bliver arbejdet altså motiverende i sig selv.
De tre sidste er indirekte motiver, der ikke har noget med selve arbejdsopgaven at gøre. Det er ikke arbejdsopgaven i sig selv, der er årsag til at arbejde. Hvis de tre sidste faktorer er de eneste årsager til, at du arbejder, så får det hurtigt en negativ indvirkning på din motivation og dine resultater.
Det samme gælder for dine medarbejdere.
Så lad os dykke ned i de tre første faktorer. De tre, der har potentialet til at styrke medarbejdernes motivation og resultater.
Play er når du arbejder bare fordi du nyder det. Vi kan oversætte det med leg eller spil. En aktivitet du nyder, alene fordi du kan lide det. Det revisoren, der spytter excelark ud, fordi han elsker at se tallene gå op i en højere enhed. Det er udvikleren, der forfiner logikken i sin kode. Det er kommunikationsmedarbejderen, der får en skæv ide til en ny kampagne.
Det er her vi lærer, udforsker og eksperimenterer. Det er her, vi kaster os frådende over store udfordringer.
Purpose er når dit arbejde passer ind i dit billede af dig selv. Vi tror på meningen med vores arbejde. Vi løser opgaverne, fordi vi tror på det store mål. Det er journalisten, der graver uendeligt i en sag for at afsløre kernen. Det er læreren, der tror på den langsigtede indsats i vores uddannelsessystem. Eller simpelthen den, der rydder mødelokalet op, fordi det er rart for andre at komme til.
Potential er situationer, hvor arbejdsopgaverne understøtter dine egne muligheder. Når du giver den en ekstra skalle, fordi opgaven lugter lidt af en forfremmelse.
Og så de tre sidste. Dem der risikerer at skade motivationen og resultaterne.
Emotional pressure er, når du arbejder, fordi det bliver forventet af dig af andre.Frygt, skam og gruppepres er alle elementer, der skaber et følelsesmæssigt pres for at arbejde. Din motivation for at løse opgaverne er altså alene at tilfredsstille andre eller dit eget selvbillede. Det løsriver arbejdsopgaven fuldstændig fra din motivation. Og så er kvalitet, performance og en ekstra indsats sekundært.
Economic er, når du alene arbejder for den økonomiske kompensation. Det er en ekstern motivationsfaktor, der ikke bare er løsrevet fra selve arbejdsopgaven. Det har heller ikke rigtig noget at gøre med dit selvbillede og din identitet. Her er det vigtigt at pointere, at det er situationen, hvor ekstern pres tvinger dig til at arbejde for at få penge på lommen eller undgå sanktioner.
Inertia bruges til at beskrive situationen, hvor du er så langt fra identificere dig med arbejdsopgaven, at du faktisk ikke kan svare på, hvorfor du arbejder. Det er der, hvor du går på arbejde og løser opgaverne, fordi det nu engang er sådan, det er blevet. Du løser stadig opgaverne, men du kan ikke forklare, hvorfor du gør det.
De tre sidste motiver er demotiverende, fordi det ikke længere handler om arbejdsopgaven. Arbejdet er blot en måde at undgå andres sanktioner imod dig.
Det er din opgave som leder at gøre det synligt for dine medarbejdere, hvad meningen er med deres arbejde. Alle har dage, hvor følelsen hælder imod det økonomiske rationale, og motivationen svigter. Men hvis du arbejder med den enkelte medarbejder, så har du muligheden for at skabe en arbejdsplads, hvor den enkelte forstår sin egen plads og resonerer med formålet.
Det er ikke ambitionen, at dine medarbejdere skal smelte sammen og I skal begynde transformationen til en stor homogen masse. Men det er vigtigt, at du sætter retningen, gør formålet synligt for den enkelte (“Hvad betyder det for mit arbejdsliv?” er et af de mest centrale og oftest ubesvarede spørgsmål blandt medarbejdere) og skabe fortællingen.
Men hvad er det så, der påvirker virksomhedskulturen?
Hvad påvirker virksomhedskulturen?
Trækker vi os lidt op i den teoretiske helikopter, så er kulturen i en organisation intet andet end summen af jeres handlinger. Det i en vekselvirkning mellem det I gør, dem I er og det I stræber efter, at virksomhedskulturen spreder sig ud som noget, der er svært helt at få greb om.
Og der er ingen one-size-fits-all løsning, når du arbejder med virksomhedens kultur. Det er forskelligt fra virksomhed til virksomhed, hvad der er brug for.
Men når du tænker på de seks årsager til at arbejde, så popper der måske nogle eksempler op på, hvordan du vender flere arbejdsopgaver til motiverende og inspirerende, så dine medarbejdere har færre dage, hvor de er (eller føler at de er) på arbejde på grund af alt muligt andet end arbejdet.
Det er en vigtig refleksion, du skal vende tilbage til igen og igen. Hvordan skaber du en arbejdsplads, hvor virksomhedskulturen, normerne og din adfærd er motiverende?
Sådan kan vi selvfølgelig ikke slutte artiklen. For at kickstarte din refleksion, så får du her to indsatsområder, hvor vi ofte ser et stort potentiale:
- Klare roller og ansvarsområder
- Organisationens identitet – hvorfor er vi her?
Klare roller og ansvarsområder
Når du definerer medarbejdernes roller og ansvarsområder, så har du nogle virkelig gode muligheder for at arbejde med motivationen.
En klart defineret rolle gør det nemmere for medarbejderen at se sin egen indsats i forhold til kerneopgaven. Det er samtidig vigtigt, at du får sammensat teams med roller, så alle har en plads på teamet.
Og så er det også din mulighed for at give plads til motivationsfaktoren play.
I Toyota opmuntres medarbejdere til at opfinde og teste nye værktøjer og ideer ved samlebåndet. Google og mange andre større tech virksomheder har stor succes (både brandmæssigt og på bundlinjen) med at give medarbejdere tid, hvor de frit vælger deres opgaver. De udvikler, eksperimenterer og leger. Det var sådan Gmail startede.
Det bliver simpelthen en defineret del af medarbejdernes rolle, at de skal lege, udforske og udfordre sig selv i deres arbejdsliv.
Hvordan arbejder i med klare og veldefinerede roller og ansvarsområder – og skaber du plads til leg, udforskning og udfordringer?
Få inspiration til at identificere jeres styrker og svagheder med en SWOT analyse – klik her
Organisationens identitet
I bund og grund handler det om, hvorfor I overhovedet eksisterer som virksomhed. Det er spørgsmålet, som Simon Sinek tager fat på i bogen Start With Why. Hvorfor gør vi det, som vi gør? Det er her, du kan arbejde med purpose.
Det handler ikke om, hvad virksomheden laver. Det handler ikke om, hvordan virksomheden gør det. Det handler om, hvorfor I gør det.
Hvis dine medarbejdere ikke forstå, hvorfor I gør det, så forsvinder motivationen. Arbejdet giver ikke mening, og så bliver det for alvor demotiverende. Du kender det fra det opgivende udbrud: “Hvad er egentlig meningen med det hele?”
Det skal du som leder vende til et nysgerrigt og spørgende: hvorfor? Så det at finde meningen med det hele og sætte ord på bliver en kontinuerlig proces i organisationen.
Så hvorfor giver jeres arbejde mening?
Hvordan arbejder du med jeres virksomhedskultur og motivation?
Har du spændende vinkler, interessante artikler eller simpelthen bare gode fortællinger om, hvordan du har arbejdet med virksomhedskultur og motivation, så håber vi, at du vil dele dem med os i kommentarsporet herunder.
Det kan hjælpe til at gøre os alle klogere.
Skriv et svar